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第九章 国际化 瞄准全世界拥抱地球村（第1页）

随着广播、电视、互联网和其它电子媒介的出现，整个地球紧缩成一个村落，“地球村”的出现，使世界变成了一个统一的大市场。要想在这个大市场中取胜，企业必须集中组织资源，寻找国际化的营销模式，否则，必定被互联网时代所淘汰。

立足全世界，实现营销的国际化

20世纪90年代，就有人提出了国际营销观念，它是把一组国家市场视为一个单位，将具有相似需求的潜在消费群体划入一个全球细分市场，只要成本不高，文化上可行，便可制定谋求标准化的营销计划。自从加入WTO之后，中国经济正在全面地融入全球经济，因此迫切需要加快国际营销学在中国的研究、发展以及传播。

科特勒认为，国际营销和国内营销一样，都需要企业文化整合，市场调研、市场分析、市场细分、市场营销组合与实行目标营销等一系列营销过程的战略确定以及战术实施。国际营销不仅要适应国内环境，也要适应国际环境，国际市场营销比之国内市场营销具有更大、更多的差异性、复杂性与风险性。

1994年，作为当今世界消费性包装食品与饮料行业最成功的企业之一，雀巢食品公司在亚洲地区的销售额高达44。1亿美元，成了该行业亚洲地区名副其实的霸主。为了能维持并继续扩大自己的领先优势，雀巢公司主要是从以下三个方面着手的。

第一，在许多国家都有长期的战略展望。雀巢食品公司花大力气分析每一个可能的市场机会并据此研发最好的食品，然后努力使它成为一项成功的长期投资项目。为了打入中国市场，该公司进行了长期的谈判，在长达13年的对话之后，才被批准进入中国的黑龙江省，来帮助推动黑龙江的乳制品行业。

雀巢食品公司在日本市场上更是投入了巨资，它聘用了2300人，经营了4家工厂，还有20家合作生产厂商，其中包括根据一定标准给雀巢生产食品的合同制生产厂家。其实，这一切都表明，雀巢食品公司想长久地立足于这些国家的市场上。

第二，通过对产品进行延伸防止竞争对手抢占市场。为了满足消费者不同的偏好，雀巢食品公司生产了不同规格、不同形式和不同品牌的商品。这样可以让雀巢品牌在货架上所占的空间更大，从而防止竞争对手入侵那些没有被占领的市场。比如在泰国，雀巢食品公司改进了熊牌浓缩牛奶，开发出了新的加蜜熊牌浓缩奶。因为在热带国家，蜂蜜这种食品不常见，这种产品延伸策略取得了很大的成效，年销售增长15%，一来扩展了自身产品的消费市场，二来有力地遏制了其他竞争对手。

第三，给竞争对手持续地施加压力或者采取报复策略。因为雀巢食品公司比其他公司更早地进入亚洲多数地区，所以在竞争上更占优势。自19世纪80年代以来，雀巢食品公司便开始在日本市场上出售产品，并于1913年在日本设立了首家分支机构，又于1933年在日本成立了首家加工厂。

雀巢食品公司还能实现规模经济并将它在整个亚洲的生产流水化。这样一来，它就可以应付进入这个地区的大零售业者的侵扰。但在有些时候，雀巢食品公司也会面临一些大的竞争对手发出的大挑战。正如泰国雀巢的一位经理所说：“在泰国，充满了美国式的竞争。”

如今，全球企业的经营是把整个世界看成单一的市场，让产品的设计，功能或者款式都几乎一致，并基于这些产品的价格、质量与交货等方面的最佳组合展开竞争。但是，在具体进行国际营销时，会遇到很多国内营销没有碰到过或者较少碰到的问题与风险。比如，不同的语言、不同的风俗习惯；不同的计量单位；不同的贸易方式、不同的支付方式；不同的法律；汇率变化，利率变化，政治风险等。科特勒说，如果简单地归结一下，可从目标顾客、营销环境与营销管理问题三个方面进行论述。

首先，目标顾客的变化。国际营销将同时面临国内、国际市场，而各国消费者的消费行为、特性、爱好和需求状态是不一样的。这就意味着企业营销人员能够获得更多的营销机会，但一致的产品并不一定能同时满足消费者的不同需求。

其次，营销环境的不同。尽管营销环境因素都是政治、经济、文化、技术、社会及法律等因素，但从构成这些因素的子因素来看，差别却很大。比如法律环境，国际营销不但需要对本国有关对外销售和出口管制等方面的法律进行了解，还需要对外国的法律与国际法进行了解，并且要充分地利用各国法律之间的不同，在全球最大限度地赚取企业利润。

最后，营销管理问题的复杂化。由于目标和环境的变化纷繁，所以国际营销中有可能产生的营销管理问题将会多且复杂。对于企业营销人员来说，就需要更多更新的国际营销知识和技能比如语言、货币、信息和风险问题等，只有这样，才能制订出优良的国际营销策略，从而实现企业目标。

结合实际，实施“全球本土化”战略

通常情况下，跨国集团的海外子公司在东道国从事产品生产与经营活动的时候，为了尽快地与东道国的经济、文化和政治环境相适应，便将企业的母国色彩淡化，在人员、资金、产品零部件的来源以及技术开发等方面均采取合适的当地化策略，使其成为地地道道的当地企业。这也是人们经常说的“本土化”营销战略。

科特勒认为，“本土化”战略是指对核心因素标准化，而对其他因素地方化。本土化营销战略也叫“当地响应能力”，其实是当事双方找到的一种战略协调模式。从本质上来讲，“本土化”就是跨国公司将生产、营销、管理以及人事等经营各方面全方位地融入东道国经济中的一个过程，也是承担东道国公民责任，将企业文化融入并植根于当地文化模式的一个过程。

美国可口可乐公司的本地化策略核心是“2L、3O”，也就是长期、本地化、乐观、机会和公民责任。基于这些理念，可口可乐公司的本土化策略取得了很大的成功。但该公司并未死守这些原则，而是在全球首次提出了“Thinklocal，Actlocal”的本土化思想，主要内容是因应本土的需求做出正确的决定。

身为可口可乐公司的前任总裁，伍德鲁夫是一个创新型人物，在策略上往往会出一些新招以赢得市场。他创造了“利用当地的人力、物力和财力开拓可口可乐国际市场”的品牌国际化策略：首先，由当地人筹集资金，总公司原则上不出资金。其次，在当地设立公司，公司的一切员工必须是当地人；再次，销售方针、生产技术和人员培训统一由总公司办理；再次，除了可口可乐公司生产的“秘密配方”的浓缩原汁以外，所有设备、材料、制瓶机与瓶子、运输、销售等，均由当地人自制自办，总公司只为他们提供技术方面的服务。

不过，可口可乐公司董事会里的不少人对质量保证提出了疑问，以为一旦和正宗的可口可乐有别，岂不是自毁几十年来树起的“名牌”吗？伍德鲁夫这样解释道：“技术与质量控制完全由我们教给当地人，只要他们掌握了，便不会有问题。关键是，我们必须这样办。像饮料这种消费品，如果不利用当地人的力量，就很难在海外长久地立足。唯有凭借‘当地主义’，让当地人掌握生产技术和销售技术，才能永远立于不败之地。”

在可口可乐公司看来，自己最大的盈利市场在中国，但是最大的挑战也在中国。为了赢得中国人的青睐，该公司做出了史无前例的让步。1993年，该公司和中国建立了互惠互利的合作关系，进而全面打入了中国市场。中国希望可口可乐公司能提供关键领域的专业知识，从卫生保证、包装到怎么建立分销渠道等多个方面的内容。后来，作为交换条件，中国同意可口可乐公司与它的合作伙伴投资3亿美元，在中国设立10家新的灌装厂。到了1997年底，可口可乐公司在中国已设立了23家灌装厂。因为可口可乐公司在中国井然有序的巨额投资，所以成为了2000年中国销售额在10亿美元以上的少数几家生产消费品的企业之一。

曾有一位美国经济专家指出，跨国集团海外业务的成功与失败不仅取决于是否认识与理解不同文化之间存在的主要区别，而且还取决于负责国际业务的高层管理者们是否愿意摆脱美国文化过强造成的影响。科特勒认为，任何一种成功的营销经验均是地域性的，营销越是国际化，就越是本土化。由于美国可口可乐公司的独特之处在于最早采取了“本土化”的策略进行生产与销售，所以有效提升了自己的品牌价值，获得了极佳的销售成绩。

在本土化过程中，科特勒表示需要做好以下几个方面。

第一，尊重并注重对本土人文环境的研究，即企业在进行营销活动、制度建设时，对企业每一位成员的状况都要考虑到。

第二，注重对本土消费者、各市场所在地域的研究。由于地域广阔，市场具有较为突出的区域化特征，所以本土化还要注意营销的地域化，注重人文环境与消费者需求存在差异的地域研究。

第三，企业要加强本土化培训，以本土企业为例，针对本土企业员工的实际情况进行相关培训。

第四，本土化在管理方面意味着渗透与融入，对于当代企业管理的本土化研究是管理领域的一个关键点。

转变意识形态，设计国际化品牌发展战略

很多企业尤其是亚洲的部分企业，更多地是在执行该地区进出口业务过程当中扮演着分销角色。像中国、越南这样的国家之所以会长期忽略品牌建设，是其意识形态被忽视的结果。其实，对很多亚洲企业来说，建立品牌并不是当务之急，设计国际化品牌发展战略才是重中之重。就像科特勒所说的那样，在西方品牌发展战略已经形成的较为完善和成熟的现在，包括中国在内的许多亚洲企业品牌发展却才刚刚起步。在这方面，联想集团堪称“中国品牌发展的榜样”。

联想集团于2004年4月1日将自己的英文名称由“Legend”改为现如今的“Lenovo”。“Lenovo”是一个混成词，其中“Le”来自于“Legend（传奇）”，“-novo”是一个假拉丁语词，从“新的（nova）”演变而来。联想集团总裁杨元庆曾声称：联想之所以换名称，是为联想国际化做打算。

也就是在这一年，联想集团用17。5亿美元的价格收购了IBM公司的PC事业部，并得到在5年内使用IBM公司的品牌权，成为全球第四大PC经销厂商。柳传志说：“一家来自于中国的公司收购IBM这件事本身就是一个让全世界震惊的消息，这是对联想品牌的一次大力宣传。”

在宣布收购IBM以后，联想集团的任务就是对全球业务进行整合，实现协同效应。北京申奥成功恰好为联想集团送来了大好的机遇。

在投资了6500万美元之后，联想集团成为中国首家“国际奥委会全球合作伙伴”。而在成为TOP赞助商以后，联想集团的知名度通过奥运会得到迅速的提升。据联想集团提供的数据资料显示，经过3年多的奥运营销，联想集团在中国国内市场上的知名度顺利上升了15个百分点，美誉度也上升了19个百分点；在英国和澳大利亚等海外市场上的品牌知名度美誉度也同样得到了大幅度的提升。另外，根据中国品牌研究学院提供的数据，在正常年份，联想品牌美誉度的增幅平均约为20％。而借助北京奥运会展开营销，联想集团的确收获了较好的回报，从2007～2008年这两年内，联想集团的品牌美誉度增幅达到了54。79％。